Juan Paulo Rebolledo, jefe de Gestión de Riesgos Operacionales.
Con ocho años en Minera Centinela, Juan Paulo Rebolledo, jefe de Gestión de Riesgos Operacionales, destaca la mejora continua, la adaptación y el trabajo colaborativo como claves para enfrentar una operación de gran escala.
Con ocho años de trayectoria en Minera Centinela, Juan Paulo Rebolledo ha desarrollado una mirada integral de la gestión de riesgos en una operación que supera las 51.000 hectáreas. Hoy, como jefe de Gestión de Riesgos Operacionales, releva la importancia de priorizar, adaptarse a escenarios cambiantes y mantener siempre el foco en las personas, en una industria donde la seguridad es un principio intransable.
¿En qué consiste tu trabajo dentro de Minera Centinela?
Me desempeño como jefe de gestión de riesgos operacionales en la gerencia de Medio Ambiente. Junto al equipo, nos encargamos de gestionar, revisar y verificar que se cumplan los compromisos ambientales que tenemos en nuestras resoluciones, que son las que finalmente nos permiten operar. Hay que asegurar que todo se haga como corresponde y, cuando aparecen brechas, trabajar rápido en planes de acción para volver a cumplimiento. También hay un foco fuerte en mejora continua, siempre viendo si las cosas se pueden hacer mejor. El rol tiene mucha presencia en terreno y mucho trabajo con otras áreas, desde la planificación hasta lo que pasa en la operación misma. Es bien colaborativo, porque al final apoyamos a los dueños de procesos, sobre todo en los más sensibles, acompañándolos para que las cosas resulten bien.
¿Cuándo ingresó a la compañía y cómo ha sido su trayectoria?
Ingresé a Minera Centinela en noviembre de 2018. Partí como ingeniero en gestión de riesgos operacionales, en un rol bien metido en terreno, lo que fue clave para entender cómo funciona la operación y su complejidad, considerando además el tamaño de la compañía, que abarca cerca de 51.000 hectáreas, con muchas particularidades en cada sector.
Después pasé a analista de sustentabilidad, donde me tocó trabajar más en análisis de información, generación de planes y coordinación con distintas áreas para que esos planes se cumplieran. Eso también me permitió conocer muchos procesos y relacionarme con distintos equipos. Ha sido una experiencia bien enriquecedora, no solo por lo técnico, sino también por el ambiente. Hay una cultura bien colaborativa, donde a pesar de lo exigente del trabajo, los equipos se apoyan bastante y siempre están buscando cómo hacer mejor las cosas.
En una operación minera, los riesgos son múltiples. ¿Cuáles son los principales desafíos en materia de gestión de riesgos?
Uno de los principales desafíos es el tamaño de la operación. Es una compañía grande, con varios rajos, plantas y hasta un muelle, entonces ya desde lo territorial la gestión se vuelve compleja. Ahí el gran tema es cómo priorizar, porque no se puede llegar a todo. Entonces es clave identificar qué es lo más relevante y enfocar ahí los esfuerzos, sobre todo en un contexto donde los recursos son más acotados y hay inversiones importantes como Nueva Centinela, que también exige ser más eficientes. Otro punto clave es la planificación. Uno tiene planes, pero en el día a día siempre pasan cosas, entonces también es importante tener cierta flexibilidad y capacidad de adaptarse rápido. Hoy eso es fundamental: poder ajustarse a los cambios, a eventos o contingencias, y aun así cumplir con los objetivos.
¿Cómo se trabaja la cultura de seguridad y prevención en faena?
Para nosotros la seguridad es lo más importante. Toda la gestión está enfocada en las personas, más allá de cualquier meta productiva o presupuestaria. La idea es que cada persona se vaya tal como llegó, porque hay una responsabilidad con su familia. Se busca una seguridad más colaborativa que fiscalizadora. Los equipos se conocen y se apoyan, entonces si alguien ve algo que no está bien, interviene, no desde el castigo, sino desde el cuidado. También hay un trabajo fuerte en identificar brechas, entender por qué pasan las cosas, si fue por falta de capacitación, planificación u otro motivo, y trabajar en controles que eviten que se repitan. Hay controles críticos bien marcados, muchos de ellos aprendidos de eventos pasados, y por lo mismo se les da máxima importancia. Al final, puede haber explicaciones por resultados o costos, pero no por seguridad.
Desde su experiencia, ¿qué avances destacaría en la industria en materia de seguridad y gestión de riesgos?
Uno de los avances más importantes ha sido la incorporación de tecnología. Hoy hay sistemas que permiten monitorear procesos en tiempo real e incluso operar de forma remota, lo que ayuda a sacar personas de zonas de riesgo y mejorar la eficiencia. Por ejemplo, con el GIO se puede ver la operación completa y controlar distintos parámetros a distancia. También en áreas como la topografía, donde antes todo era en terreno y hoy se usan drones, reduciendo la exposición y el esfuerzo. Esto ha cambiado la forma de trabajar. Ahora se gestiona más la información, se priorizan mejor los puntos críticos y se optimiza el tiempo. En vez de tratar de abarcar todo, se identifican los focos relevantes y se actúa de manera más planificada.
Dada la intensidad del rubro, ¿cómo organizan el tiempo y las tareas a nivel de empresa?
En el último tiempo, el área de excelencia operacional ha ayudado a ordenar mejor el trabajo, sobre todo con calendarios troncales. Eso permite tener claridad de los espacios ya definidos, como reuniones de gerencias o reportes, y así organizar mejor la semana. También se ha avanzado en hacer reuniones más acotadas, con las personas que realmente se necesitan, lo que ayuda a optimizar el tiempo y evitar sobrecargar a los equipos. El tiempo siempre es un desafío, pero se ha mejorado bastante en comparación a años anteriores, en línea con la necesidad de ser más eficientes y cuidar los costos. De todas formas, siempre hay espacio para seguir mejorando.
